Articulo Nº 1: Microfinanzas y Transformación Digital (Paradigmas)

Las empresas dedicadas a atender el sector microfinanciero, tienen orígenes diversos, provienen de una cooperativa y/o fundaciones que se transforman en Banco o Financieras, un banco de grande que bajó su escala para la atención al sector micro empresarial a través de una filial o una nueva empresa. Cajas de Ahorro, como en Perú, filiales de banco universales, como BancoEstado Microempresas, un banco dedicado exclusivamente a las microfinanzas como Compartamos de México, etc.

Dado este origen, muchas de las microfinancieras arrastran paradigmas que en mi visión dificultan el planeamiento estratégico para llegar a la transformación digital. Algunos de estos paradigmas son:

1.-La única forma de relación con el cliente es a través de un promotor/asesor. Los canales digitales son solo adicionales o complementarios para este segmento.

2.-La cartera de una Microfinanciera solamente se puede hacer crecer a través de la contratación de más asesores.

3.-No se pueden eliminar las evaluaciones en visitas en campo/terreno.

4.-Es muy complejo sistematizar la evaluación de la voluntad de pago, capacidad de pago por segmento y además supervisar comités a distancia.

5.-La tecnología y la digitalización nunca serán masivas en el mercado de las microfinanzas.

Artículo: Microfinanzas y Transformación Digital (Lineamientos)

Sumado a estos paradigmas las microfinancieras se ven bombardeadas con propuestas, programas, ideas que hablan de la transformación digital, entonces, se produce un desencuentro entre los paradigmas de las microfinanzas y el llamado a la transformación digital. Esto dado a que la productividad y la eficiencia son un tema pendiente en muchas organizaciones microfinancieras. 

Vemos entonces, algunos conceptos generales que rondan a la transformación digital:

1.- Esto no es una moda. Ha venido para quedarse. 

2.- Para transformar hay que romper paradigmas. 

3.- Antes la innovación estaba en la empresa. Ahora llega antes a la sociedad que al mundo corporativo (Google, Apple, Facebook). 

4.- Esto NO es como la informatización de las empresas de los años 90. 

5.- La tecnología no es el centro de la transformación. 

6.- El equipo es el factor más relevante del fracaso en las transformaciones digitales de las empresas. 7.- Lo complicado es diseñar una nueva cultura, procesos, equipos y dinámicas. 

8.- Implantar un cambio de cultura solo se puede hacer desde el poder. 

9.- El departamento de IT no puede liderar la transformación digital. 

10.- Probablemente debas formar a tu equipo y formarte tú mismo.

Artículo: Microfinanzas y Transformación Digital (Paradigmas uno a uno)

Entonces, la transformación digital viene a cuestionar la medula de algunos paradigmas de las microfinanzas, pero nadie puede desatender la necesidad de la transformación digital en este negocio. 

1.-La única forma de relación con el cliente es a través de un promotor/asesor. Los canales digitales son solo adicionales o complementarios para este segmento.

• Este paradigma no tiene en consideración que gran parte del segmento de microfinanzas actual, posee un Smart Phone, navega por internet, compra entradas para un concierto, etc.  El problema no es acceso a la tecnología, ni desconocimiento de la misma, sino, es cómo introducimos la tecnología en el negocio de nuestro cliente.

• Ideas: Debemos ser parte del flujo de caja de nuestro cliente: cada vez que nuestro cliente utiliza una tarjeta de crédito o débito de nuestra institución, debe recibir un beneficio tangible (dinero) por concepto de descuentos, ofertas, etc.  En resumen, lo que debemos resolver, es como le pagamos a nuestro cliente por usar nuestras tarjetas, con lo cual, transformamos a nuestro cliente en un cliente transaccional, que es primer paso para transformarlo en un cliente digital. 

2.- La cartera de una Microfinanciera solamente se puede hacer crecer a través de la contratación de más asesores. 

• Si bien es cierto, un mecanismo eficiente y probado para hacer crecer la cartera en clientes y saldo, es aumentar la cantidad de personas en la fuerza de ventas, pero tiene límites estructurales por el tiempo de cada asesor, traslados, costo, etc. Que nos llevan a productividades que van de 140 clientes por asesor a 400 clientes por asesor, lo cual está muy lejos a los 1.300 clientes por asesor de las bancas de personas de los bancos tradicionales.

• Idea: Segmentación por tecnología: en las Microfinanzas no hemos hecho el ejercicio de segmentar a nuestros clientes en función de la tecnología y el acceso a esta, promoviendo la auto atención y evaluación basados en conceptos tan innovadores como perfiles de Facebook, likeding, Instagram y otros. 

3.- No se pueden eliminar las evaluaciones en visitas en campo/terreno.

• ¿Cuál es principal riesgo de las microfinanzas?, muchos dirían que el cliente no te page, pero en realidad, el principal riesgo de las microfinanzas es la calidad de la información del flujo de caja y voluntad de pago que asesor transmite hacia la institución, porque el único o los únicos que saben la realidad de la evaluación es el asesor y el cliente.

• Idea: Si tomamos como condición como cualquier cliente para entrar a un programa de microfinanzas una evaluación en terreno, pero podemos perfilar a nuestro cliente y su comportamiento a partir de la primera evaluación y extrapolar su futuro, podríamos, basados en algoritmos, reducir considerablemente las visitas de evaluación. 

4.- Es muy complejo sistematizar la evaluación de la voluntad de pago, capacidad de pago por segmento y además supervisar comités a distancia.

• La voluntad de pago, si bien es cierto es un aspecto cualitativo y la capacidad de pago es un aspecto cuantitativo, con determinadas técnicas y tecnologías sistematizarlos y convertirlos en datos y algoritmos que en futuro se convertirán en un score de microfinanzas

• Idea: Sistema de gestión de Microfinanzas: como empresa no ha tocado participar en proyectos de construcción y diseño en Argentina, Chile, México, Guatemala, Colombia y Perú; de estos sistemas de gestión de microfinanzas, con lo cual, al cabo de 200 mil evaluaciones se ha generado una base de datos, que es un activo de la institución y ha permitido construir score y reducir la cantidad de visitas de evaluaciones en terreno. EL sistema de gestión permite registrar datos, desde el contacto inicial con el cliente hasta el último día de pago de su crédito, pasando por quien evalúa, quienes participaron del comité de crédito, cuáles fueron las variables revisadas para aprobar esta evaluación. 

5.-La tecnología y la digitalización nunca serán masivas en el mercado de las microfinanzas.

• Este concepto está basado en paradigmas de los años 90, cuando las microfinanzas estaban atendiendo a sectores marginales, lo cual, dada la penetración de la tecnología en forma de redes sociales, pierde un poco de sentido.

• Idea: Quizás, el gran problema de este paradigma como industria de la microfinanzas nos hemos quedado en una visión paternalista y poco moderna de la evolución de la tecnología en nuestra sociedad, esto significa que Facebook, Instagram, Twitter, WhatsApp, LinkedIn, son para todos, menos los microempresarios, lo cual es claramente es un error. Lo que no hemos hecho es custimizar toda esta evolución tecnológica en herramientas y generación de contenidos para las microfinanzas, dado que el acceso tecnológico ya no es una barrera.